Build oder Buy im Jahr 2026: Der Wandel von „Können wir?“ zu „Sollten wir?“

Über Jahre hinweg drehte sich die Build-vs.-Buy-Debatte in der Pricing-Modernisierung vor allem um die Machbarkeit. Wenn ein Unternehmen über qualifizierte Entwickler, Zugang zu Daten und eine moderne Infrastruktur verfügte, erschien eine interne Entwicklung als logische Wahl.

Im Jahr 2026 ist diese Sichtweise überholt.

Die meisten Banken und Kreditgeber sind heutzutage in der Lage, komplexe Pricing-Systeme zu entwickeln. Die strategisch wichtigere Frage ist, ob sie es tun sollten. Der Grund liegt nicht in der fehlenden Kompetenz der internen Teams, sondern darin, dass Erfolg im Pricing heute von laufender Umsetzung, kontinuierlichen Investitionen und hoher Geschwindigkeit abhängt und nicht nur von der erstmaligen Bereitstellung.

Die Build-vs.-Buy-Entscheidung hat sich weiterentwickelt – weg von einer rein technischen Debatte hin zu einer Frage der strategischen Ressourcenverteilung.

Vom „Können wir es entwickeln?“ zum „Sollten wir es entwickeln?“

Cloud-Plattformen, Open-Source-Tools und ausgereifte Analytics-Stacks haben die Hürden für interne Entwicklung gesenkt. Aufgaben, die früher Jahre brauchten, lassen sich nun in wenigen Monaten als Prototyp realisieren.

Gleichzeitig stehen Verbraucher- und Kfz-Kreditgeber unter zunehmendem Druck:

• Schnellere Time-to-Value

• Volatile Märkte und Margen

• Zunehmende Anforderungen an Regulierung und Governance

• Wettbewerb durch Innovatoren

In diesem Umfeld ist jede interne Entwicklung mit Kompromissen verbunden. Die Zeit, die in das Design, die Wartung und die Verteidigung grundlegender Systeme fließt, steht nicht für strategische Arbeit, Innovation oder Wachstum zur Verfügung.

Genau deshalb ist im Jahr 2026 nicht entscheidend, ob sich eine Pricing-Plattform entwickeln lässt. Sondern ob ihre Entwicklung die beste Verwendung der Aufmerksamkeit der Führungsebene und des technischen Know-hows ist.

Wenn Minimum Viable Products (MVPs) unbemerkt zu Altsystemen werden

Interne Pricing-Modelle scheitern selten beim Start, sondern viele sind zumindest anfänglich erfolgreich.

Teams liefern ein Minimum Viable Product. Es dient einer Pricing-Strategie. Es belegt die Tragfähigkeit des Konzepts. Und dann verlangsamt sich der Fortschritt.

Budgets für weitere Iterationen schrumpfen. Die ursprünglichen Entwickler verlassen das Unternehmen. Das Wissen wird fragmentiert. Pricing-Tools, die intern oft eher als Hilfsmittel denn als strategische Assets gesehen werden, rücken zugunsten sichtbarerer Initiativen in den Hintergrund.

Mit der Zeit stagniert die Weiterentwicklung des MVP. Was ursprünglich flexibel sein sollte, lässt sich nur noch schwer ändern. Nicht etwa, weil die Technologie veraltet ist, sondern weil das Engagement der Verantwortlichen nachgelassen hat.

Auf diese Weise werden MVPs still und leise zu Altsystemen.

Pricing ist jedoch keine Fähigkeit, die man einmalig etabliert und dann bestehen lässt. Es braucht fortlaufendes Finetuning, laufende Governance-Anpassungen, regulatorische Aktualisierungen und Verbesserungen der Analytik. Systeme, die nur als Projekte konzipiert wurden, tun sich schwer, eine Disziplin zu tragen, die sich unablässig verändert.

Die versteckten Kosten, die in den meisten Build-vs.-Buy-Analysen übersehen werden

Bei herkömmlichen Build-vs.-Buy-Vergleichen liegt der Fokus auf den Entwicklungskosten gegenüber den Lizenzgebühren. Dabei bleiben jedoch genau die Kosten unberücksichtigt, die auf lange Sicht am meisten ins Gewicht fallen.

Die Innovationslücke

Eine intern entwickelte Lösung kann am ersten Tag Best Practices abbilden. Doch Pricing-Innovation macht keine Pause. Jedes Jahr entstehen neue Methoden, Marktdynamiken und regulatorische Anforderungen. Im dritten Jahr hängen viele interne Systeme hinterher, was häufig eine kostspielige Neuentwicklung auslöst.

Herstellerplattformen entwickeln sich standardmäßig weiter. Interne Systeme tun dies nur, wenn Teams fortlaufend erneut investieren.

Die versteckten Kosten

Hochqualifizierte Entwickler gehören zu den knappsten Ressourcen im Finanzdienstleistungssektor. Wenn sie sich auf die Aufrechterhaltung des Pricing konzentrieren, können sie keine Differenzierung, fortschrittliche Strategien, neue Produkte oder verbesserte Kundenerlebnisse entwickeln.

Führende Unternehmen konzentrieren sich bei der internen Entwicklung zunehmend auf das, was sie einzigartig macht, und greifen bei komplexen, geschäftskritischen Funktionen auf spezialisierte Partner zurück.

Die „Set it and forget it“-Falle: Interne Teams prüfen Pricing-Systeme jeweils nur im eigenen Institut, während Anbieter ihre Plattformen institutübergreifend weiterentwickeln. Sonderfälle, regulatorische Details und operative Fehler werden erheblich schneller sichtbar, wenn Erfahrungen über verschiedene Implementierungen hinweg geteilt werden, anstatt sie immer wieder isoliert neu zu erleben.

Diese Kosten tauchen in Projektbudgets zwar selten auf, haben aber entscheidenden Einfluss auf die langfristigen Ergebnisse.

Ein praxisorientierter Rahmen für die Build‑vs.-Buy-Entscheidung

Die effektivsten Unternehmen betrachten Build und Buy nicht mehr als sich gegenseitig ausschließende Optionen, sondern sie wenden stattdessen einen klaren Entscheidungsansatz an.

Entwickeln Sie selbst („Build“), wenn: 
• der Workflow eine firmeneigene Strategie abbildet. 
• Ihr Wettbewerbsvorteil von sehr spezieller Anpassung abhängt. 
• Sie bereit sind, langfristige Verantwortung und Weiterentwicklung finanziell als auch personell zu unterstützen.

Kaufen Sie („Buy“), wenn: 
• die Fähigkeit komplex und geschäftskritisch ist. 
• die Qualität der Umsetzung wichtiger ist, als das geistige Eigentum zu besitzen. 
• kontinuierliche Verbesserung, Governance und Skalierbarkeit unerlässlich sind.

Pricing Analytics und digitale Entscheidungsplattformen fallen zunehmend in die zweite Kategorie. Der Erfolg hängt weniger davon ab, ob die Software existiert, sondern vielmehr davon, wie zuverlässig und schnell sie sich weiterentwickelt.

Ein nützlicher Realitätscheck: 
• Lassen wir etwas außer Acht, das nur wir tun können, um kurzfristige Einsparungen zu erzielen? 
• Bewerten wir die Gesamtkosten über fünf Jahre und nicht nur die des ersten Jahres? 
• Können wir es uns leisten, während der Entwicklungsphase ein Jahr lang auf den Nutzen zu verzichten?

Warum sich die Kaufoption 2026 verändert hat

Historisch gesehen bedeutete Kaufen starre Plattformen, lange Implementierungszeiten und eingeschränkte Flexibilität. Diese Erfahrung prägte eine Generation von „Build first“-Entscheidungen.

Eine moderne Lösung wie die Pricing-Plattform von Earnix unterscheidet sich grundlegend. Sie ist dynamisch, lässt sich an die Anforderungen Ihres Unternehmens anpassen, wird in Wochen statt Jahren implementiert und optimiert sich fortlaufend durch den Einsatz in realen Szenarien bei zahlreichen Instituten.

Kaufen bedeutet heute nicht mehr, sich mit einem statischen Tool zufriedenzugeben. Es bedeutet, einen Partner zu gewinnen, dessen zentraler Fokus auf exzellenter Preisgestaltung liegt und dessen Plattform mit der Weiterentwicklung von Märkten, Regulierungen und Strategien immer wertvoller wird.

Die Entscheidung ist strategisch, nicht technisch

Die Build-vs.-Buy-Frage im Jahr 2026 ist kein Votum über interne Kompetenz, sondern eine strategische Entscheidung darüber, wo Unternehmen den größten Mehrwert schaffen.

Wie im ersten Beitrag dieser Reihe erläutert, ist die Transformation im Pricing nicht nur ein technologisches Upgrade. Es handelt sich vielmehr um einen grundlegenden Wandel in der Art und Weise, wie Pricing-Entscheidungen im Laufe der Zeit konzipiert, gesteuert und umgesetzt werden.

Eine solche Transformation lässt sich allein nur schwer aufrechterhalten.

Wenn Sie Ihre Optionen abwägen, lautet die entscheidende Frage nicht: Können wir das entwickeln?Sondern: Worauf sollen sich unsere Teams konzentrieren – und wer kann uns dabei unterstützen, schneller ans Ziel zu kommen?

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